Marco de Gestión de la Innovación
Las empresas no actúan directamente sobre los elementos de gestión de la innovación, porque encuentran dentro de otros procesos de negocio
La vigilancia prepara a la organización para afrontar los cambios que probablemente le afecten y la focalización le proporciona capacidad racional de predecir resultados de las innovaciones antes de que se ejecuten. Ambos pasan a convertirse en elementos del proceso estratégico, orientados a la planificación de la innovación en la empresa a largo plazo.
La capacitación como proveedor del conocimiento (generación o adquisición) y la implantación de la innovación a través del desarrollo de procesos, productos y servicios están más conectadas con la innovación como resultado, con su ejecución. Son, por tanto, elementos del proceso operativo y, la mayoría de las veces, su éxito está condicionado al del proceso estratégico. La mayor parte de las empresas tratan de introducir mejoras en sus procesos de desarrollo este hecho requiere la adquisición de tecnología.
El aprendizaje es el único elemento que no tiene una identificación clara dentro de los procesos de negocio, de tal modo que cada proceso debe aprender a reflexionar sobre sus experiencias e introducir mejoras en torno a su propio desarrollo. La ventaja de este enfoque de “organización que aprende” (learning organization) es que los resultados y experiencias anteriores son aprovechados de tal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la empresa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocer y anticiparse a los problemas.
La gestión de la innovación no puede ser responsabilidad de un único departamento ni del director de tecnología o investigación, sino que debe de aprovechar recursos de marketing, producción, compras, ingeniería, calidad e, incluso, del exterior de la empresa –la cadena de proveedores, redes tecnológicas. Es por ello que las actividades o procesos sobre los que descansan sus elementos de gestión deben trabajar de forma conjunta para conseguir un desarrollo eficiente.
La vigilancia prepara a la organización para afrontar los cambios que probablemente le afecten y la focalización le proporciona capacidad racional de predecir resultados de las innovaciones antes de que se ejecuten. Ambos pasan a convertirse en elementos del proceso estratégico, orientados a la planificación de la innovación en la empresa a largo plazo.
La capacitación como proveedor del conocimiento (generación o adquisición) y la implantación de la innovación a través del desarrollo de procesos, productos y servicios están más conectadas con la innovación como resultado, con su ejecución. Son, por tanto, elementos del proceso operativo y, la mayoría de las veces, su éxito está condicionado al del proceso estratégico. La mayor parte de las empresas tratan de introducir mejoras en sus procesos de desarrollo este hecho requiere la adquisición de tecnología.
El aprendizaje es el único elemento que no tiene una identificación clara dentro de los procesos de negocio, de tal modo que cada proceso debe aprender a reflexionar sobre sus experiencias e introducir mejoras en torno a su propio desarrollo. La ventaja de este enfoque de “organización que aprende” (learning organization) es que los resultados y experiencias anteriores son aprovechados de tal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la empresa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocer y anticiparse a los problemas.
La gestión de la innovación no puede ser responsabilidad de un único departamento ni del director de tecnología o investigación, sino que debe de aprovechar recursos de marketing, producción, compras, ingeniería, calidad e, incluso, del exterior de la empresa –la cadena de proveedores, redes tecnológicas. Es por ello que las actividades o procesos sobre los que descansan sus elementos de gestión deben trabajar de forma conjunta para conseguir un desarrollo eficiente.
Estas herramientas pueden ayudar a la gestión de los elementos clave del proceso de innovación, pueden combinarse de diversas formas. Es labor fundamentalmente de la dirección su adaptación y ajuste a las necesidades particulares y características de cada empresa.
